+145%-ის დაშლა: არც სასწაული, არც growth hacking

არგენტინაში იმას, ვინც სიტყვებით გარწმუნებს და შინაარსი არ აქვს, „chamuyero“-ს ვეძახით. ესპანეთში ის „vendehúmos“ იქნებოდა, ინგლისურად „smooth talker“. როცა ვინმე რეზიუმეში +145%-იან ზრდას ხედავს, ბუნებრივი რეაქციაა: „აქ რაღაც chamuyo იქნება“. ამიტომ რიცხვის გაყიდვის ნაცვლად მას დავშლი.

არც სასწაული იყო და არც „growth hacking“. ეს ლოგიკა იყო, წინა პოსტის ფორთოხლის ხის იმავე მეტაფორით.

დასაწყისისთვის, ფოკუსის შეცდომა: ბრენდი პრიორიტეტს ანიჭებდა გაყიდული ერთეულის მარჟას და ძალისხმევას საკუთარ საიტზე აკონცენტრირებდა. მაგრამ მარჟის ოპტიმიზაცია მთლიანი მოგების ოპტიმიზაცია არ არის: სხვა არხებში ხილვადობის უგულებელყოფით მოცულობა შემცირდა და მთლიანი მოგება კლების სპირალში შევიდა. შესწორება იყო ხილვადობის დამატება იქ, სადაც ის მარჟას არ უწევდა კონკურენციას და აფილიეიტების გვერდების რეალურ აქტივად მოპყრობა.

მეორე, თანმიმდევრობისა და დროის შეცდომა. ფასდაკლებები მარაგის ასაკის მიხედვით ტარდებოდა, მთელ კატალოგზე, ხაზების გარჩევის გარეშე. შესწორება იყო დალაგება რეალური მოთხოვნით და იმის გაგება, რომ ყოველ ხაზს საკუთარი სეზონურობა აქვს: მაღალი კლასის პროდუქტზე ფასის დაკლება მისი ბრუნვის ფანჯრის გარეთ მარჟას უმიზეზოდ წვავს, საწყის ხაზს კი სხვა დრო სჭირდება. მთელ კატალოგზე ერთი კალენდრის გამოყენება იგივე შეცდომაა, რაც ყველაფრის თანაბრად მორწყვა.

მესამე, აქ ერთვება Marshall Fisher: ყველა პროდუქტს იგივე არხის ლოგიკა არ სჭირდება, ეს დამოკიდებულია იმაზე, „ფუნქციურია“ თუ „ინოვაციური“. ყოველ მარკეტპლეისს საკუთარი ფასდაკლების პოლიტიკა აქვს, ამიტომ კატალოგის 100%-ის ყველგან თანაბრად ატვირთვის ნაცვლად ავირჩიე, რომელი SKU რომელ პლატფორმაზე წასულიყო. 400 ევროიანი ჩოგანი Decathlon-ზე 70%-იანი ფასდაკლებითაც არ გაიყიდებოდა; იგივე საწყისი დონის SKU ფასდაკლების გარეშე იქ იდეალურად მუშაობდა. El Corte Inglés-ზე მაღალმა კლასმა ფასის შეხების გარეშე იპოვა მყიდველი. იგივე კატალოგი, განსხვავებული განაწილება რელიეფის მიხედვით.

მეოთხე, და ვფიქრობ, ეს ძალიან მნიშვნელოვანია: მარაგი, რომელიც არ ბრუნავდა, მიღებულ ზარალად ითვლებოდა და აგრესიული ფასდაკლებით იდევნებოდა, რაც მარჟასაც წვავდა და ბრენდის აღქმასაც. შესწორება იყო მარაგზე ფიქრის შეწყვეტა როგორც საწყობის უძრავ ფოტოზე და მასზე ფიქრი როგორც მოძრავზე: დეპარტამენტებს შორის, B2B არხებს შორის და ბაზრებს შორის, როგორიცაა ევროპა, მექსიკა, შეერთებული შტატები და ჩინეთი. „ერთისთვის ნაგავი მეორისთვის განძია“ ლამაზი ფრაზა კი არა, ოპერაციული გადაწყვეტილებაა: პროდუქტის ღირებულება ფიქსირებული არ არის, ის იმაზეა დამოკიდებული, სად დადებ.

იმავე კრიტერიუმით, დეტალურმა CRM სამუშაომ საშუალება მოგვცა კატეგორიების მიხედვით დაგვედგინა პროდუქტის საშუალო სიცოცხლე და აქციები ამ ციკლის ზუსტ მომენტში გაგვეშვა და არა მაშინ, როცა კალენდარი ითხოვდა.

საბოლოო რიცხვი იმის შედეგი იყო, რომ კატალოგი, არხი და კალენდარი ერთ ბლოკად აღარ განვიხილეთ და დავიწყეთ მათი წაკითხვა ისე, როგორიც არიან: საკუთარი ლოგიკის მქონე სისტემები, რომლებიც გამოწურვამდე უნდა გაიგო.